Какие принципы регулярного менеджмента?

Принцип 1. Все руководители компании прошли единообразное по своим базовым принципам, хотя и различное (в зависимости от иерархического уровня) по объему обучение или переподготов­ку, что обеспечивает общую понятийную основу для эффективной и согласованной работы.

Принцип 2. Все действия руководителей по управлению под­чиненными основаны на этих базовых принципах, т.е. на одина­ково понимаемой теории управления.

Что такое регулярный менеджмент?Регулярный менеджмент: описание, цели и ключевые принципы

Напомню, что это отнюдь не означает бездумного тиражирования всего перечня возможных методик, а предполагает осознанный выбор их правильной комби­нации. Главное — достаточность и согласованность используемой операционной системы.

  • Принцип 3. Ключевые моменты работы подчиненных пропи­саны, запланированы к исполнению и подконтрольны с учетом обеспечения возможности своевременной коррекции процесса для получения желаемых результатов. Степень детализации работ и организация контроля учитывают уровень иерархии и квалифи­кации подчиненных, а также степень новизны и значимость вы­полняемых работ.
  • Принцип 4. Инициатива подчиненных (конструктивные пред­ложения в рамках или вне рамок полученных ими рабочих зада­ний) рассматривается в качестве положительного дополнитель­ного ресурса, но никак не в качестве основной движущей силы достижения результатов и/или оптимизации рабочих процессов.
  • Принцип 5. Методы и технологии, которые должны быть ис­пользованы подчиненными для достижения четко сформулиро­ванного в понятных им терминах результата, оговариваются, а их применение контролируется; все изменения технологий происхо­дят либо по согласованию с руководителем, либо такое право ого­варивается отдельно.
  • Принцип 6. Руководители и подчиненные в процессе рабочих взаимоотношений используют обоюдно известный и одинаково понимаемый набор парадигм, об изменении которых подчинен­ные своевременно извещаются руководителями (исключение со­ставляют форс-мажорные обстоятельства).

Мы понимаем, что знание принципов — вещь хорошая, но с этого все только начинается. Результаты обеспечит их правильное внедре­ние в систему корпоративного управления и затем в рамки оператив­ного управления, где и реализуется непосредственное управление подчиненными.

Может возникнуть вопрос: насколько возможно применение регулярного менеджмента в отдельном подразделении, если в самой компании эта операционная система не внедрена? На мой взгляд, возможна, но при наличии определенных ре­сурсов, например полномочий, приданных руководителю подраз­деления для самостоятельного формирования внутренней систе­мы управления.

Ему также придется достроить ряд интерфейсов, которые позволят бесконфликтно взаимодействовать с системой, сформированной в компании. И, наконец, такому продвинутому руководителю не стоит презирать тех, кто не пользуется его опера­ционной.

Ему придется решать самостоятельно, надо ли экспорти­ровать ее вовне (и если да, то как) или же ограничиться внутрен­ним применением.

1) В основе регулярного менеджмента:

  • формализация, четкие отношения,
  • измеримость, понятные и сбалансированные показатели,
  • возможность применения процедур.

2) Регулярный менеджмент изначально механистичен — это менеджмент методик, процедур, правил и т.п. Все новомодные западные теории управления — «тотальное управление качеством», «самообучающиеся организации», «самоуправляемые команды» и пр. пытаются преодолеть механистичность и односторонность регулярного менеджмента, но само его существование и нужность при этом никоим образом не ставится под сомнение.

Регулярный менеджмент — это фундамент, над которым надстраиваются всякие полезные современные «примочки», ценностные и прочие системы.

3) Фантастический объем труда и огромные средства были затрачены западными компаниями лет 20-30 назад, чтобы вручную описать все процедуры и формализовать процессы в компании.

С появлением персональных компьютеров несколько облегчились вопросы согласования и корректировки процедур, но затраты на стандартизацию и документирование управленческой деятельности остались достаточно большими. Регулярный менеджмент — это азбука, но без нее «буквы» упорно не хотят складываться в «слова».

4) Управленческое «обезьянничанье», присущее многим отечественным предприятиям, приводит к тому, что модные западные управленческие инструменты механически переносятся на нашу почву, на которой регулярный менеджмент не поставлен или не работает, в том смысле, что:

  • Нет системы обновляемых взаимосогласованных управленческих процедур, составляющих Регламент работы
  • Или система есть, но она не завязана на цели собственников и стратегию развития фирмы
  • Или система есть, но она формальная и не завязана на интересы и мотивацию конкретных менеджеров и сотрудников.

5) О трудоемкости постановки реального менеджмента говорят такие, например, цифры: для того, чтобы полностью документировать и регламентировать деятельность 2-3 управленцев, нужен 1 человек (поскольку деятельность меняется, меняются взаимосвязи, он постоянно в работе).

Таким образом, если управленцев 300, нужно привлечь еще 150 человек для построения системы регулярного менеджмента по классической технологии.

Подобные затраты сегодня нереальны (да и где взять 150 таких специалистов, даже если бы средства были?) поэтому нужен некий компромиссный вариант — не столь качественный, но сравнительно быстрый и менее дорогой и трудоемкий.

6) В ниже показанном «управленческом кубе» одна плоскость содержит «предметные области», такие как производство или транспортировку, вторая — функции (от планирования до учета), третья — ресурсы (люди, оборудование, финансы, информация).

Подобные «кубы» хороши для наглядного представления — кто за какие элементы отвечает. Моделировать можно разные варианты разделения ответственности — за предметные области, за функции, за ресурсы, или более сложные, комбинированные варианты, главное — найти такой вариант (исходя из стратегических задач и имеющихся людей), который бы обеспечил в текущей ситуации приемлемую эффективность.

7) Отдельные элементы регулярного менеджмента уже существовали у нас при социализме (другое дело, что они были статичны, не были связаны с мотивацией и подкреплялись лишь идеологически), но оказались в итоге разрушены в процессе ухода от централизованной плановой экономики. За «производительность» теперь никто не отвечает, многих нормативов нет или они устарели. Нужно восстановить на новом уровне то, что было и двинуться дальше.

  • Регулярный менеджмент строить надо — это фундамент. Тем более, что идеологические и информационные предпосылки для него есть, достаточно высок уровень компьютерной оснащенности руководителей. Вместе с тем, строительство регулярного менеджмента само по себе — удовольствие очень долгое и дорогое.
  • Степень формализации внутри Завода не может кардинально отличаться от степени формализации внешних структур, с которыми Завод связан. Поставщики, партнеры, фискальные органы и т.п. действуют так, как привыкли, и им, вообще, наплевать на изменения внутреннего порядка на Заводе — как шел распоследний инспектор напрямую к гендиректору, так и будет идти.
  • Очень много вопросов, связанных как с внешними структурами, так и внутри Завода, решается на уровне личных контактов, неформальных связей и т.д. — эти вещи крайне трудно описать и еще труднее «оторвать» от конкретного лица и передать другому.
  • Возникает вопрос: готов ли наш «творческий» народ, привыкший изобретать и «химичить», работать строго в соответствии с формальными схемами (в мутной воде рыбка ловится лучше, героизм проявлять легче). Регламент, процедуры лишают людей ощущения собственной уникальности и незаменимости — поэтому их внедрение люди зачастую тормозят и саботируют (явно или неявно).

По мнению гендиректора, народу уже «Это надо». Потому что предпосылки созрели, верхи не могут по старому, низы не хотят. Функции размыты, небольшой круг «доверенных лиц» не хочет «опускаться», отдавать могущество и величие.

С другой стороны, народ снизу готов брать на себя работу и ответственность, но боится и ждет — а тяга к работе пока ослабевает. Нельзя делать ставку на 2-3 человек, надо раздавать все по разным уровням управления.

По АХО есть комплект документов, и это прекрасно, потому что это:

  • нормальный пилотный проект,
  • теперь есть понимание сложности и трудоемкости задачи,
  • полученные материалы можно использовать, как шаблоны, для других подразделений,
  • выбранное подразделение, являясь вспомогательным (поэтому на нем можно экспериментировать), владеет такой ключевой функцией как организация документооборота (и, в перспективе, контроль исполнения приказов и Регламента) и его моделирование является крайне важным с точки зрения выстраивания элементов регулярного менеджмента.

На будущее, как мне кажется, следует ввести обязательный порядок защиты проектов (моделирование АХО — это нормальный проект), защищать проект перед высшим руководством должен руководитель данного подразделения (возможно, с участием внешних консультантов, готовивших материал, а может быть, и без них).

Читайте также:  Как внедрить автоматизацию бизнес-процессов?

Инструкции и процедуры, по мнению гендиректора, должны разрабатывать и формализовать внешние консультанты, потому что сотрудники Завода:

  • Не имеют опыта и навыков подготовки таких инструкций и процедур
  • Заняты текущей работой и не имеют времени на большую и сложную дополнительную работу
  • Привычка и встроенность в рабочую среду, в сложившиеся отношения мешает им посмотреть на ситуацию со стороны, они стремятся больше оправдывать, чем выявлять.
  1. Речь не идет о революции, переходе от черного к белому. Перестраивать все в корне неправильно, нужна мягкая эволюция. Речь идет о новой балансировке (например, если раньше утвержденными и работающими процедурами было покрыто 10% управленческих решений, за год этот показатель можно довести до 25-30%).
  2. К изменениям нужно подходить не с «теоретически правильной точки зрения», а учетом реальности. Пример — вопросы централизации и децентрализации.

Если в коммерческой службе функция «работы с претензиями» является важной и объемной, зачем все претензии гонять через юридическую службу (а то и через весь завод), затягивая сроки и создавая лишние передаточные звенья?

Не лучше ли держать претензиониста в коммерческой службе? С другой стороны, растаскивание узких специалистов по заводам и службам приведет к дублированию функций, неполной загрузке людей и т.п. Универсального компромисса здесь не существует, эти вопросы надо рассматривать (и регулярно пересматривать), исходя из конкретной ситуации.

Первая задача — детализация ответственности, обязанностей и отношений на высшем уровне (людей, прямо подчиненных гендиректору). Сейчас таких людей порядка 20. По мнению гендиректора, их должно быть 5-6 (на мой взгляд, дело тут не только в числе прямо подчиненных, но — скорее — в четком понимании, к кому какой вопрос относится и как скоро он решается.

Быстро сократить в 3-4 раза число «допущенных к телу» не удастся, тут нужны другие оргмеры. Кроме того, соблюдение комфортных психологических норм — не более 6-7 подчиненных у одного руководителя, приведет к росту числа уровней управления и еще большим потерям и искажениям информации при ее трансляции сверху вниз.

Отсутствуют четкие границы функций и зон ответственности. Если отвечают все (то есть никто) — это приводит к низкому качеству решений и бесконтрольности.

Кто отвечает за исследования и развития — инвестиционный отдел? Технический отдел? А За внутренний аудит, внешние рынки, работу с топ-менеджерами и целый ряд других проблем? В «дыры» и «щели» существующей системы управления вполне может проваливаться будущая прибыль.

Нужен анализ существующей системы принятия и непринятия управленческих решений и, возможно, корректировка этой системы.

Нужно проанализировать совещания, оперативки, заседания комиссий и прочие элементы управления (я готов в этом активно поучаствовать) и оценить их эффективность. Это позволит четче сформулировать задачи по совершенствованию высшего звена управления.

Регулярный менеджмент на Заводе будет выстраиваться не от рабочих мест, а сверху, с уровня генерального директора. Это ускорит процесс, придаст ему с самого начала административный импульс.

Выстраивание системы контрактов как неотъемлемой части регулярного менеджмента, доведение стратегических целей предприятия до уровня хотя бы топ-менеджеров должно создать необходимый задел для повышения индивидуальной ответственности и более четкой командной работы.

Параллельно можно сравнивать функционирующие на предприятии бизнес-процессы и функциональные процессы с известными шаблонами на предмет оценки степени эффективности существующих процессов и подготовки к их модификации.

В перспективе должны появиться некие «технологические карты» — только касаться они будут не производства, а коммерции, финансов, транспорта, их взаимодействия между собой.

Далее руководители высшего звена будут иметь возможность повторить эти процессы (и подготовки контрактов с подчиненными, и формализации бизнес-процессов) на своем уровне, в своих подразделениях — с методической помощью тех, кто будет выстраивать этот процесс наверху.

Построение регулярного менеджмента — не разовая акция, а итерационный (циклический) процесс постоянного совершенствования и развития организации с учетом рыночных изменений, изменений законодательства, ситуации в регионе и т.п. Мало формализовать процедуру или утвердить стандарт предприятия, должны быть механизмы обучения, внедрения, контроля, своевременного внесения изменений…

Надо понять — для себя — что даже первый этап построения системы регулярного менеджмента, как бы его не ускоряли и не упрощали, займет не менее полутора лет, потому что это связано с определенной перестройкой психологии людей.

«Цели, задачи, сроки — права, полномочия — обязанности — ресурсы — ответственность — мотивация, перспективы» — все это единая цепочка, прочность которой определяется слабейшим ее звеном (и которая тем более не работает, если какие-то звенья отсутствуют).

Эта цепочка и есть предмет договоренности собственников с генеральным директором, генерального директора — с топ-менеджерами и т.д.

Ответственность лишена всякого смысла, если человек, на которого она возложена, не имеет рычагов влияния на ситуацию, если у него нет необходимых прав и полномочий, если нет или не выполняются договоренности о выделяемых ресурсах и мотивации этого человека и его сотрудников. Ответственность и мотивация людей должна быть привязана к структуре доходов и затрат.

Кто отвечает за минимизацию расходов? Все? Значит, никто. Надо конкретизировать эту задачу, выбрать главное — затраты на сырье, услуги, инфраструктуру и каждая подзадача должна обрести фамилию человека, который за ее решение отвечает и сильно на это мотивирован. Очень полезно иметь четкий и понятный показатель, позволяющий определить степень решения задачи.

В качестве одного из таких показателей может выступать длительность Производственно-Коммерческого Цикла (измеряемого от момента оплаты за сырье до момента завершения сделки, то есть получения оплаты за продукцию, ее отгрузки и оформления всех необходимых бумаг).

Например, ПКЦ по продукту Х сегодня в среднем 30 дней, ставится задача довести ее (тут надо «трясти» себя и внутренних смежников) до 25 дней — это будет означать ускоренную оборачиваемость средств, их высвобождение, снижение «мертвых запасов» и «замороженных» средств. На такую работу людей надо хорошо замотивировать.

Можно ввести более сложные, комплексные показатели, это сути дела не меняет:

  • Если на Заводе превалирует Закон о промышленной безопасности, то Завод не является бизнес-структурой.

Да, оборудование на заводе не менялось 40 лет, но глупо менять его только ради надежности, сначала — эффективность, потом — надежность и безопасность. Все зависит от точки зрения — если смотреть на Завод с технической зрения, надо делать одно, с бизнес-точки зрения — совсем другое.

Это не значит, что не надо осознавать риски и платить за них, это значит лишь, что приоритеты бизнеса должны быть выше иных приоритетов.

Выход из строя какого-нибудь клапана запускает сложный и трудоемкий процесс, который хорош в техническом плане (он обеспечивает техническую надежность и закупку того, что надо), но весьма неэффективен (хотя бы по причине задержек) в рыночном плане.

Видимо, надо двигаться в сторону рыночной эффективности. Задачу можно сформулировать так: Как, не сильно понизив техническую надежность, резко повысить рыночную эффективность? Должны появиться принципы балансировки рыночной эффективности, технической безопасности и доходности конкретных людей.

Как вывод, можно отметить, что принципы управления не обязательно декларировать и вводить приказами. Они возникают «самотеком» — такие, как «избыточная самостоятельность начальников цехов» или «приоритет Закона о промышленной безопасности».

Принципы менеджмента: понятие, виды

Слово «принцип» происходит от латинского слова «principium», что означает основа, начало. В принципах объединяются все открытые современной наукой закономерности и законы, а также практический опыт.

Читайте также:  Какие условия предоставления ипотеки?

Принципы управления в самом общем виде можно трактовать как нормы, закономерности и правила, изначальные в отношении процесса управления, сформированные на основании уровня развития и сущности общества и его производительных сил, выполнение которых (закономерностей, правил и норм) будет способствовать решению задач и выполнению поставленных перед обществом целей.

Принципы управления – это руководящие правила, которые определяют базовые требования к структуре, организации и системе управления. Принципы управления так же как и закономерности разделяются на общие и частные.

Общие принципы управления

Общие принципы управления отличаются тем, что им свойственен универсальный характер и они влияют на все отрасли управления и на все сферы народного хозяйства.

К общим принципам управления относят:

  • ответственность;
  • иерархичность;
  • дисциплину;
  • компетентность;
  • стимулирование;
  • целенаправленность;
  • централизацию и децентрализацию управления.

Принцип целенаправленности базируется на программно-целевом управлении и предполагает постановку четких целей перед каждой организацией и каждым из ее подразделений. При этом, цель должна быть определенной предельно конкретно, реальной и достижимой, что мобилизует усилия сотрудников на ее выполнение и придает работе более здравый смысл.

Принцип целенаправленности подразумевает не только постановку целей, но и соотнесение данных целей с нужными ресурсами. При этом, важным является не только обеспечение увязки целей с главными ресурсами, которые необходимы для их выполнения, но и акцентирование внимания на самом слабом элементе, которое может стать причиной невыполнения целей.

Принцип ответственности предполагает наказание членов предприятия за невыполнение порученных задач или функций. При этом, необходимо, чтобы ответственность была равна полномочиям, по мере увеличения полномочий должна возрастать мера наказания.

Этот принцип, к сожалению, далеко не всегда выполним в практике менеджмента (особенно на высших уровнях иерархии), что приводит к некомпетентному управлению, необдуманным решениям, злоупотреблению властью, а все это нередко, в конечном счете, является причиной гибели предприятий.

Принцип компетентности заключается в знании руководителем объекта управления либо, по крайней мере, его способностей воспринимать консультацию компетентных специалистов при принятии решений. Принцип компетентности взаимосвязан с горизонтальным разделением труда по функциям.

В современных условиях возрастание популярности деятельности в сфере торговли и рост числа лиц, которые не имеют специальной подготовки, но фактически работающих в торговле, а также рост количества случаев реализации недоброкачественных товаров населению ставят на первый план проблемы лицензирования торговой деятельности и в целях обеспечения необходимого уровня компетенций специального обучения сотрудников, получающих лицензии.

Неотъемлемым принципом управления выступает дисциплина, которая должна присутствовать в каждой системе управления на каждом уровне. Дисциплина представляет собой безусловное выполнение всех инструкций, должностных обязанностей, приказов указаний руководителя и других директивных документов. В значительной мере уровень дисциплины определяет культуру управления.

В отношении, например торговли, роль данного принципа очень велика, так как специфика данной отрасли сказывается на повышенных требованиях не только к уровню исполнительской дисциплины, но и к финансовой дисциплине, и самодисциплине всех сотрудников от продавца до менеджера.

Дисциплина вместе с тем не должна стеснять инициативу сотрудников и оставлять место для творческого отношения к своей работе.

Принцип стимулирования прежде всего подразумевает мотивацию трудовой деятельности на основании применения моральных и материальных стимулов. Материальное стимулирование основывается на личной экономической заинтересованности сотрудника в результатах труда, а моральное – базируется на психологическом воздействии на сотрудников.

Побудительными мотивами могут быть различные духовные потребности сотрудников: потребности в успехе, причастности, принадлежности, и т.д.

Соответственно, содержание принципа стимулирования было бы неверно сводить лишь к оплате труда, как это зачастую существует на практике. Стимулирование сотрудников также предполагает использование и моральных мотиваций и стимулов, и также справедливое отношение к сотрудникам.

Принцип иерархичности базируется на вертикальном разделении управленческого труда, а именно: выделении уровней управления и подчинении низших уровней высшим уровням управления. Данный принцип учитывают при составлении организационных структур управления и при расстановке кадров, построении аппарата управления.

Принцип централизации и децентрализации устанавливает рациональное сочетание централизации и децентрализации в управлении, что подразумевает необходимость эффективного использования коллегиальности и единоначалия.

Централизованное управление: понятие, признаки, преимущества и недостатки

Централизованное управление – это процесс, при котором управляющие сигналы и глобальные команды создаются в едином центре управления и из него передаются многочисленным объектам управления.

Данная форма организации управления используется чаще всего небольшими организациями, которые выпускают один вид продукта либо продукцию лишь одной отрасли, технологический процесс изготовления которой тесно взаимосвязан с организациями, которые преимущественно работают в добывающих отраслях промышленности и ориентируются на национальный или местный рынок.

Признаки централизованной формы управления:

  • исследовательские отделы располагаются в центральном аппарате головной компании;
  • функциональные подразделения являются более важными, чем производственные отделения;
  • функциональные подразделения центрального аппарата головной компании выполняют функциональный контроль над отделениями по продуктам, производственным предприятиям и сбытовым подразделениям;
  • большое число функциональных отделов (служб).

Уровень централизации тем ниже, чем больше решений, незамедлительно выполняемых и узких, специального характера, принимаемые на рабочих местах непосредственно. Централизации характерно отсутствие передачи полномочий, что становится причиной снижения оперативности в процессе принятия решений.

Преимущества централизованного управления:

  • более эффективное использование производственных площадей, оборудования, кадров;
  • лучший контроль за деятельностью компании;
  • возможность приведения к единому стандарту всех процессов в рамках компании;
  • устранение возможного дублирования различных усилий и мероприятий.

Недостатки централизованного управления:

  • рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации;
  • решения принимаются теми, кто плохо знаком с реальной ситуацией на производстве;
  • промедление в принятии решений, в особенности на рабочем месте.

Децентрализованное управление

Децентрализованное управление представляет собой процесс, при котором значительное количество управляющих воздействий, которые относятся к данному объекту, на основе самоуправления формируются самим объектом.

Уровень децентрализации управления зависит от степени предоставления полномочий либо прав управляющим отделениями в принятии самостоятельных решений. Составной частью децентрализации является делегирование полномочий.

Факторы, которые влияют на уровень децентрализации:

  • использование контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
  • характер деятельности организации. Если коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то требуется и бо́льшая степень децентрализации;
  • влияние внешней среды;
  • величина затрат;
  • наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня необходимо сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
  • размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, поэтому их сложно скоординировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно.

Частные принципы управления

Все принципы управления тесно взаимообусловлены и взаимосвязаны. К примеру, невозможно достичь четкого функционирования системы менеджмента, при этом игнорируя другие принципы управления (дисциплину, стимулирование, планомерность, целенаправленность, компетентность), так же как и нельзя обеспечить целенаправленную деятельность компании без иерархичности, компетентности, планомерности и дисциплины.

Совместно с общими принципами, как уже отмечалось выше, существуют и частные принципы управления, имеющие локальный характер и регулирующие только отдельные стороны управления и управленческие процессы. К примеру, в отношении управления компаниями торговли обычно выделяют следующие частные принципы: непрерывность, ритмичность, преемственность и параллельность управленческих процессов.

Принципы менеджмента

Принципы менеджмента — это правила, основные руководящие идеи, нормы поведения и ориентиры деятельности управленческого персонала, которыми они руководствуются и в рамках которых реализуются цели организации.

Принципы менеджмента определяют требования к системе, структуре, организации и процессу управления, построению органов управления и методам осуществления его функций. Принципы менеджмента делятся по субъектам и объектам применения.

Согласно этому критерию возможно классифицировать принципы управления обществом в целом, экономикой, социальной и политической сферами.

Принципы менеджмента разделяют на общие и конкретные:

  • общие — это принципы управления обществом в целом (объединение интересов личности, коллектива и общества, преимущественное значение экономического управления и т.п.);
  • конкретные — это принципы экономического, социального и политического видов управления.
Читайте также:  Способы того, как повысить продажи

Принципы должны не только соответствовать целям менеджмента, но и учитывать современные требования к предпринимательской деятельности и прогрессивные тенденции возможных изменений, иметь достаточную законность.

Принципы менеджмента впервые были определены Г.Эмерсоном в 1912 году в книге «Двенадцать принципов производительности». В ходе исторического развития принципы менеджмента обобщались и конкретизировались и наука определила современные принципы менеджмента.

Современные принципы менеджмента

1. Принцип сочетания демократизма и целесообразного экономического централизма

Сущность принципа сочетания демократизма и целесообразного экономического централизма заключается в том, что работники, занятые в предпринимательстве, свободно выбирают форму собственности и форму хозяйствования.

Все вопросы хозяйственной деятельности решаются их трудовыми коллективами с учетом экономической политики государства, запросов рынка и возможностей максимального удовлетворения потребностей работников.

Управленческий персонал осуществляет исключительно функции координации, регулирования, трудовой деятельности коллективов, использование производственного потенциала, создания экономических фондов.

Демократизация управления и ее формы должны постоянно совершенствоваться, что обусловлено изменением форм собственности, усовершенствованием технологической оснащенности отраслей, необходимостью внедрения инновационно-интенсивных технологий.

2. Принцип достижения высокой экономической эффективности

Принцип достижения высокой экономической эффективности предполагает результативность, успех в достижении цели, а также экономичность, или минимальные затраты для получения соответствующего результата, что обусловлено в рыночных условиях высокой степенью конкуренции.

Основу эффективности производства составляют: внедрение инновационных технологий, интенсификация производства, внедрение эффективных форм хозяйствования и управления, ускорение структурных изменений, наиболее прогрессивных форм организации труда и производства. Повышение эффективности требует широкого внедрения в управленческом процессе экономико-математических методов и современной вычислительной техники для принятия оптимальных решений.

3. Принцип материального и морального стимулирования

Принцип материального и морального стимулирования предполагает учет потребностей и интересов работников, без которых никак не возможно решать сложные задачи и правильно управлять в организации.

Материальная заинтересованность работников повышается при внедрении гибкой системы оплаты труда, расширении системы премиальных выплат в зависимости от результатов работы конкретного подразделения, введении компенсационных выплат при выходе в отставку, продажи работникам акций предприятия. В американских фирмах существуют надбавки к заработной плате в связи с ростом стоимости жизни, для компенсации влияния временной инфляции, а также помощь при болезни.

Важным в коллективе является и моральное стимулирование, как средство обозначения заслуг отдельных работников. Целесообразно применять различные его формы, обеспечивая социальное равенство и диверсификацию в оплате труда, правильное сочетание общественных, групповых и личных интересов.

4. Принцип единоначалия и коллегиальности

Принцип единоначалия и коллегиальности предполагает умелое использование в управленческом процессе единоначалия и коллегиальности. Единоначалие предоставляет высшему руководству определенную полноту власти и соответственно персональную ответственность за порученное дело.

Необходимость единоначалия обусловлена ​​потребностями самого производства, которое предполагает единство всех работающих. Она означает подчиненность в трудовом процессе одному лицу, имеющему на это необходимые права. Единоначалие позволяет устранять безответственность.

Управление предприятиями имеет коллективный характер, поэтому единоначалие должно умело сочетаться с коллегиальностью. Коллегиальность предусматривает отработку коллективных решений на основе мнений руководителей разного уровня управления. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной их реализации, но снижает оперативность управления.

5. Принцип научности

Принцип научности предполагает полное использование во всей системе управления новых концепций науки, прогрессивного опыта лучших организаций и предприятий. Научное управление несовместимо с субъективизмом.

Соблюдение этого принципа позволяет избегать проявлений волюнтаризма и субъективизма при принятии управленческих решений. Менеджмент должен основываться на глубоком познании объективных экономических законов, закономерностей и принципов управления.

Научность управления предполагает также широкое применение математических методов, особенно при решении производственных задач, критическую оценку эффективности принятых решений, а также внедрение современных средств оргтехники и связи.

При внедрении в жизнь принципа научности важно бороться с шаблоном, индивидуально подходить к каждому объекту управления.

6. Принцип подготовки и расстановки кадров

Принцип подготовки и расстановки кадров предусматривает обеспечение стабильности кадров и профессионализации управления.

Подготовка, подбор и расстановка кадров должна осуществляться так, чтобы каждый специалист или руководитель на занимаемой должности мог наиболее эффективно выполнять порученную работу. Это требует целенаправленной деятельности в данном направлении и правильном использовании кадров.

7. Принцип ответственности

Принцип ответственности означает создание четкой организационной структуры; разработку положений о подразделениях организации, права и обязанности руководителей, должностные инструкции исполнителей; установление материальной ответственности хозрасчетных подразделений за упущения в работе; разработку положений о премировании работников; четкое принятие приказов и распоряжений; проведение других организационных мероприятий.

В развитых странах большое признание получила социальная ответственность предпринимательства, производство качественной и безопасной для здоровья потребителей продукции, соблюдение моральных принципов.

8. Принцип оптимального сочетания отраслевого и территориального управления

Принцип оптимального сочетания отраслевого и территориального управления предполагает наиболее рациональное размещение и развитие производительных сил, требует учета экологии, степени эффективности использования рабочей силы, занятости населения, развития социальной инфраструктуры, соответствия производства этническим особенностям региона, удовлетворение материальных и духовных потребностей населения.

Отраслевое управление характеризует необходимость развития диверсификации производства, углубления его специализации и концентрации. Территориальное управление выходит из других целевых установок.

9. Принцип преемственности хозяйственных решений

В основе принципа преемственности хозяйственных решений лежит единство экономических явлений и процессов, как последовательности количественных и качественных изменений, которые осуществляют во времени и пространстве. Этот принцип имеет различные формы проявления.

Наследственность хозяйственных решений необходима при разработке и особенно реализации планов, для того чтобы информация сохраняла сравнительность. Наследственность необходима в организационных решениях, оптимальность которых предполагает анализ прошлого, максимальное сохранение положительного опыта.

Она необходима и в кадровой политике, которая должна предусматривать сочетание опытных работников и молодых инициативных специалистов, обладающих скоростью реакции и консервным мышлением.

10. Принцип подчинения личных интересов общим

Принцип подчинения личных интересов общим предполагает приоритет общеколлективных интересов перед индивидуальными, которые в менеджменте очень трудно осуществлять. Дело в том, что с точки зрения управления достичь общих целей в организации возможно только при удовлетворении личных интересов работников.

При достижении работниками своих потребностей проблема соотношения между общими и личными интересами не упрощается, а напротив, имеет выраженную тенденцию к усложнению. Чем более разнообразны личные интересы работников, тем труднее становится поиск мотивации с целью повышения эффективности их труда.

11. Принцип экономичности и эффективности

В производстве необходимо достигать не только эффективного сочетания человеческих и материальных ресурсов, но и значительной экономии сил, наиболее продуктивного применения труда. Общество заинтересовано в сокращении затрат общественного производства с целью увеличения объемов инвестиционных ресурсов и накоплений.

12. Принцип доминанты развития (принцип основного звена)

Принцип доминанты развития (принцип основного звена) заключается в том, что до принятия управленческого решения должны быть определены: основные перспективы, а также главный фактор, от которого зависит достижение поставленных целей.

Этот принцип позволяет минимизировать временные и финансовые затраты на исследования различных направлений развития организации. Выделение главного фактора позволяет сосредоточить все виды ресурсов (в основном ограниченных) на разработку основной задачи.

В целом, приведенные выше принципы менеджмента характерны в основном для систем и подсистем управления в целом. Вместе с тем каждая структура на уровне организации должна формироваться на основе еще и специфических принципов, к которым можно отнести:

  • приоритет интересов собственников;
  • направленность на демократизацию управленческих структур и управление собственностью;
  • равенство прав организаций в экономической сфере рыночных и партнерских взаимоотношений;
  • оптимальность организационных структур управления;
  • эффективное материальное стимулирование управленческого труда;
  • современное информационное обеспечение аппарата управления;
  • наличие квалифицированных кадров управления и тому подобное.

Принципы управления должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, договорных обязательствах. Соблюдение требований этих принципов является основой для эффективного функционирования аппарата управления.

Ссылка на основную публикацию