Как происходит мотивация отдела продаж?

В чем, кроме денег, мотивация менеджера по продажам? Пример горячих парней на телефоне мы видели в американских сериалах и примерно понимаем систему оплаты труда «продажников»: чем больше сделаешь для компании, тем больше получишь в качестве своего процента.

Да, формула мотивации менеджера по продажам в основе содержит материальную мотивацию, но не только. Менеджерам присущи азарт, соревновательный дух, стремление к профессиональному развитию.

Мотивация отдела продаж: система, примеры, схема

Как мотивировать отдел продаж?

Давайте посмотрим, из состоит система мотивации менеджера по продажам, как ее выстроить у себя в бизнесе и каких ошибок нужно избегать.

Для чего нужно мотивировать менеджера по продажам

Давайте сразу договоримся: под словами «мотивация менеджера по продажам» мы будем понимать всю систему материальной и нематериальной мотивации, включая поощрения и санкции. Потому что ошибкой будет не только не иметь многоаспектную мотивацию, но и зацикливаться на окладе и бонусах.

Продавцы обычно довольно быстро выходят на комфортный для себя доход и перестают увеличивать объем продаж. Просто работают, выполняют план. Для линейного сотрудника это хороший уровень эффективности.

А для менеджера по продажам — опасное «болото», ведь он не ищет новых клиентов, не продает больше, не увеличивает прибыль компании. То есть сам менеджер может и доволен: нет проблем, нет штрафов, стабильность. А собственник мучается: как их заставить шевелиться? Можем же продавать больше!

Вот тут и кроется причина, почему обязательно нужна многофакторная, сложная система мотивации менеджера по продажам. Просто назначить премии и размер бонусов — мало. Нужны санкции — депремирование. Нужны новые вызовы, нужны соревнования между сотрудниками и отделами. И особые «медальки». Вот обо всех этих аспектах сегодня и поговорим.

И еще момент: мотивация отдела продаж — постоянно изменяемая штука. Меняется материальная мотивация: оклады индексируются, бонусы растут в зависимости от ценности проданного продукта.

Меняется нематериальная часть: людей нужно по-разному вдохновлять, драйвить, поддерживать. Меняются и сами люди. Когда-то лучший продажник мог мечтать в качестве привилегий получить кожаное кресло и право курить на рабочем месте. Сейчас к вам скорее может прийти миллениал, которому важно работать из дома и посещать совещания по скайпу.

Цели мотивации

Задачи компании могут меняться: иногда нужно увеличить средний чек, иногда продавать больше премиум-товаров, иногда поднять продажи нового продукта. Иногда нужно продавать хоть что-то, чтобы остаться на плаву.

Мотивация менеджера по продажам отражает цели и задачи компании. Если критично важно всегда продавать определенное количество товаров— это отражается как условие выплаты оклада. Продажи премиум-товаров могут поощряться более высокими бонусами.

При постановке целей и задач стоит учитывать разные типы менеджеров. Обычно есть отдел «охотников», которые работают с холодными звонками, ищут новых клиентов. И отдел, скажем так, «землепашцев», которые работают с постоянными клиентами, взращивая и собирая «урожаи» с контрактов, которые привели «охотники».

Так вот, их системы мотивации должны отличаться, так как цели у этих отделов разные. Охотники должны получать «жирные» бонусы за новых клиентов и минимальный оклад за отработку определенного количества контактов. Как говорится, «волка ноги кормят».

Землепашцы не ищут новых клиентов,  но «тянут» рутину, и их оклад должен быть стабильнее, так как «охотиться» им некогда, да и не нужно.

Значимые показатели для менеджеров по продажам

При всей динамичности мотивации менеджера по продажам и различиях в целях и методах их достижения в разных отделах, есть ряд стандартных показателей эффективности. За выполнение KPI менеджеры получают бонусы сверх минимального оклада.

Что можно задавать в качестве KPI:

  • общее количество контактов — звонков, встреч, писем;
  • общее количество привлеченных лидов;
  • общее количество новых клиентов;
  • конверсия из лида в клиента;
  • аккуратность и точность в отчетах, соблюдение сроков.

Как добиться соблюдения KPI? Использовать разные виды мотивации менеджеров отдела продаж. О них подробно далее.

Виды мотивации

Материальная мотивация для менеджеров по продажам

Классика — оклад +проценты. Сотрудник имеет оклад, фиксированную часть материальной мотивации. Обычно это символические суммы: где-то 20-25 тысяч рублей, а где-то и 5-10 тысяч.

Низкий оклад позволяет обрубить сотруднику возможность имитировать бурную деятельность. Менеджер начинает самостоятельно работать и зарабатывать, ведь его благополучие в его руках. Из чего может состоять оплата труда менеджера по продажам:

  • оклад фикс;
  • премия за достижение KPI;
  • бонусы за сделки;
  • бонусы за суперсделки («добыл» важный контракт);
  • повышающий коэффициент при регулярном достижении ключевых показателей.

Премии даются за выполнение KPI. Размеры бонусов и условия их получения в каждой компании отличаются. Обычно это некий процент от суммы проданных продуктов. Премия рассчитывается просто и честно, при этом все менеджеры равны и каждый может заработать. «Жить хорошо» менеджеру позволяет только усиленная работа, и это крайне выгодно компании.

В классической системе материальной мотивации есть и недостатки. Менеджеры вынуждены фокусироваться на собственных сделках, а любые поползновения в сторону командной работы, необходимой для достижения общих целей, встречаются с глухим раздражением: «я тут рву всех, на жизнь зарабатываю, а вы меня отвлекаете».

Опять же, менеджер глобально преследует свои цели. Если он «универсал»: и приводит лидов и ведет постоянных покупателей, то ему выгодно обрасти базой клиентов и забить на «поиск» новых, что лишает компанию расширения клиентской базы и выхода на новые рынки.

Бывают сложности с расчетом размера фиксированного оклада. Слишком большой оклад разлагает опытных менеджеров, слишком маленький привлекает только дилетантов. При отсутствии оклада даже высококлассный продавец может ничего не получить, если месяц будет «невезучим» или у продукта узкий сегмент целевой аудитории, четкая сезонность и так далее.

Из чего состоит зарплата продажника

Остановимся на составляющих оплаты труда менеджера по продажам. Размер каждой части может отличаться от компании к компании, но суть примерно везде одна: получай небольшой фикс и зарабатывай на разных бонусах.

Оклад

«Минималка», которую сотрудник получит в любом случае, если будет ходить на работу и выполнять свои функции. Чем больше оклад, тем опытнее к вам придут продавцы, но тем меньше у них будет мотивация зарабатывать.

В общем, это такой ползунок, который нужно двигать туда-сюда и смотреть, что получается. Оклад можно и не платить или сделать условным: тысяча рублей. Тогда люди придут зарабатывать все своим умением — для некоторых ниш это нормально.

Процент за выполнение KPI

Первая «надбавка», которая дается при выполнении плана продаж и достижении других значимых показателей за указанный период времени.

Читайте также:  Рекомендации о том, как наказать за опоздание

Процент от прибыли

Основные деньги продажника. С каждой продажи он получает некий процент. Менеджеры будут стараться продавать больше и делать упор на премиальных, высокомаржинальных продуктах.

Хорошо продуманная система выплаты процентов от прибыли позволяет менеджерам развиваться, стимулирует больше работать, учиться и не ориентироваться на оклад, который можно сделать совсем невысоким. Главное дайте им понятные и «вкусные» возможности получать больше.

Разнообразные бонусы

Конкретные премии, поддерживающие боевой дух команды. Премируем сотрудников, выполнивших эпизодические задачи: заполучить клиента в регионе X, продать 5 продуктов за неделю, распродать продукт с истекающим сроком годности и тому подобное.

Чем хороша классическая структура оплаты

Почему система сдельной оплаты с бонусами продолжает работать? Во-первых, это естественная мотивация. Сами условия работы ставят менеджера в ситуацию, когда ему выгодно как можно больше действовать и, главное, достигать как можно больших результатов. Соответственно, и контролировать сотрудников нужно меньше.

Во-вторых, кампании выгодно платить сотрудникам за результат. Небольшой стартовый оклад не слишком обременяет работодателя, а за хорошие продажи не грех и хорошо платить.

В-третьих, уменьшается течучка. Менеджеру по продажам выгоднее научиться блестяще продавать конкретный продукт и нарастить клиентскую базу, ведь от этого прямо зависит его доход. Соответственно, в рамках одной компании ему комфортно работать долгое время. Конечно, пока есть возможность развиваться и зарабатывать больше.

Штрафы для менеджеров по продажам

Да, не только пряник, но и кнут нужен в материальной части системы мотивации.  Казалось бы, менеджеры кровно заинтересованы зарабатывать больше, а не жить на фикс. Но, как ни странно, ленивый, безынициативный менеджер по продажам не редкость.

Самое интересное, что как раз за низкие показатели продаж штрафуют редко. Менеджер, который не зарабатывает, уволится сам, так как символический оклад не позволит долго продержаться в продажниках. Санкции вводят за невыполнение плана контактов, а еще за опоздания, хамство клиентам и прочие вещи такого рода.

Как можно «проапгрейдить» финансовую мотивацию

Есть несколько приемов, которые дополнят вашу материальную часть мотивации менеджера по продажам. К примеру, повышающий коэффициент: чем стабильнее менеджер набирает обороты, тем больше получает месяц за месяцем.

Также вы можете дисциплинировать рублем и давать надбавку, если все задачи были закрыты в срок, в CRM-системе ведется аккуратный учет и от клиентов не было жалоб. Можно и нужно премировать за допродажи и апселлы, при хорошем уровне продаж в низкий сезон и прочих трудовых победах.

При определенной «выслуге лет» — вводить индексацию, так как сейл, досконально знающий ваш продукт и ЦА — редкая птица, которую нужно беречь.

Нематериальная мотивация менеджеров по продажам

С материальной мотивацией всегда рука об руку идет нематериальная. Нельзя просто достойно платить, нужно вовлекать людей. К тому же к «хорошему быстро привыкают», и любой доход уже не кажется достаточной мотивацией через некоторое время.

В оплате труда менеджера по продажам есть определенный потолок, который от него не зависит и обусловлен внешними факторами (нельзя летом продавать все больше снегоходов). Да и конкуренты всегда могут предложить чуть больше. Тут и вступает в дело нематериальная мотивация.

Что важно для менеджера по продажам? Перспективы, развитие, расширение, ведь он по природе охотник. Кроме очевидного «больше получать» сейлза можно увлечь разными нематериальными поощрениями:

  • повышение статуса — возможность отличиться и дорасти до руководителя отдела;
  • получение наград — грамот, подарков, особых плашек и званий;
  • обучение и новый опыт — сотрудника можно наградить отправкой на курсы или поездку по обмену опытом (продавец машин едет на завод Ferrari);
  • «голодные игры» — когда между сотрудниками, например, старыми и новыми, устраивается «борьба за выживание»;
  • соревнования отделов — на мотивационной «доске продаж» вся команда следит за гонкой лучших менеджеров.

3 «нет», губящие систему мотивации отдела продаж

Мы уже сказали, что есть большая ошибка ограничиваться только материальной составляющей системы мотивации. Такая практика сводит гамму потребностей человека к зарабатыванию денег, а это не так.

Людям важно иметь значимость, статус, регулярно получать оценку результатов своего труда. На работе хороший продавец часто «живет», и ему должно быть интересно и комфортно. Есть ряд ошибок в системе мотивации, которые выявлены на основе практических наблюдений.

1. Нет понятных или интересных условий материальной мотивации

Условия основного заработка менеджера, то есть условия начисления премий и бонусов должны быть кристально ясными, логичными и привлекательными. «Вижу цель — не вижу препятствий» — вот девиз ваших менеджеров, когда компания дала ясное понимание их выгоды, а цели достижимы и созданы все условия.

Продавец должен всегда знать простой ответ на вопрос «что мне сделать, чтобы заработать больше». Также в системе могут быть прописаны недостижимые KPI, что дает чувство беспомощности и сбивает всю мотивацию. Например, для премирования выставляются показатели, на которые сам менеджер никак не влияет.

2. Нет существенного разрыва между доходами лучших и худших

В отделе продаж царят дикий капитализм и социальный дарвинизм. Кто больше всех приносит пользы боссу — тот должен получать больше всех денег и привилегий. Уравнительный принцип здесь губителен.

Те, кто предпочитает получать одинаковый со всеми оклад и не стремится заработать своими силами за счет премий и бонусов — просто развалят ваш отдел со временем. Человеку свойственно экономить энергию, и нужен хороший уровень «голода», чтобы начать активно продавать.

Сейл, который работает «за зарплату», никогда не сделает компанию богаче.

3. Нет новых вызовов и драйва

Динамику отдела продаж нужно раскачивать периодическими «челленджами». Обливаться ледяной водой не нужно, лучше ставить дерзкие, но достижимые цели с привлекательной оплатой за результат. Например, выполнить план на неделю раньше и сразу получить премию. Это и игра, и соревнование, и обучение, и возможность заработать больше.

Заключение

Подведем итоги разговора о том, как мотивировать менеджеров по продажам. Ориентируйтесь на материальную мотивацию, но дополняйте ее полноценной нематериальной — даже менеджеры по продажам думают не только о деньгах.

Платите хорошо, но только тем, кто приносит вам прибыль. Мотивируйте менеджеров на новые свершения с помощью соревнований, раздачи привилегий и признания заслуг.

Замотивированный со всех сторон отдел продаж — это отряд супергероев, готовый побеждать.

Лучшие мотивационные схемы для менеджеров по продажам

Как мотивировать отдел продаж?

Не будем открывать Америку и заявлять, что нашли волшебную формулу финансовой мотивации продавцов «оклад + процент с продаж». Она, конечно, работает, но, как всегда, всё дело в нюансах.

Читайте также:  Что делать с хамством на работе?

Каким должно быть соотношение оклада и бонусов? По каким параметрам рассчитывается размер премии? От каких показателей считать процент? Что ещё нужно учесть? Универсальную схему создать невозможно, как невозможно одинаково мотивировать продавцов сотовых телефонов, элитных яхт и земельных участков под строительство заводов. Но некоторые правила всё-таки существуют. Давайте их обсудим.

Размер оклада

Чаще всего рекомендуют устанавливать оклад в размере 30% от общего заработка менеджера по продажам. В целом его размер варьируется от 20% до 50% в зависимости от отрасли. Можно ли вообще не платить оклад или сделать его минимальным? Теоретически да, и есть компании, которым это удается. Но это скорее исключения, которые подтверждают правило.

Зачем нужен базовый оклад? Во-первых, для ощущения стабильности и защищенных тылов. Менеджеры по продажам – обычные люди, которым нужно кормить детей и выплачивать кредиты, они хотят быть уверенными, что не останутся без «прожиточного минимума», как бы ни повернулось дело.

Во-вторых, объём продаж практически никогда не зависит только от продавца, на него влияют множества факторов от отсутствия популярного товара (всё распродали, новую партию не подвезли) до количества и качества рекламы. В-третьих, для подтверждения надёжности компании.

Работодателя, который держит продавцов на голых процентах, автоматически подозревают в нечестных намерениях или плохом финансовом состоянии. От чего может зависеть размер оклада:

  • От наличия/отсутствия колебаний в объёме продаж, связанных с сезонностью, регулярностью поставок и прочими факторами.
  • От того, насколько от самого менеджера зависит количество потенциальных клиентов. Когда продавец занимается холодными продажами, всё в его руках. В других сферах можно наработать базу постоянных покупателей, и дальше процесс будет идти по накатанной. Но, например, в сфере жилой недвижимости продавцы завязаны на входящие обращения, на число которых они могут повлиять только очень косвенно.
  • От длительности цикла сделки. Для продажи одного типа товара нужен один контакт с клиентом, для другого типа товара процесс растягивается на несколько недель, в иных случаях менеджер может проводить одну продажу в год, но на десятки и сотни миллионов рублей.

Чем нестабильнее доход продавца в силу внешних факторов, тем выше должен быть оклад.

Размер бонуса за продажи

Есть три подхода к определению размера бонусов:

  1. Фиксированный процент. Просто, всем понятно, легко считается, но плохо мотивирует менеджеров на «пробивку потолка» своих возможностей.
  2. Процент вознаграждения зависит от выполнения плана. Условно говоря, если план не выполнен, продавец получает 5%, если выполнен – 7%, перевыполнен – 10%. Можно определять различные градации: нулевые бонусы, если план выполнен менее чем на 50%, супер-бонус за перевыполнение плана на 120% и т.д. Вместо процентов могут быть определённые суммы премии. Естественно, подразумевается, что план продаж обязательно должен быть.

Эту схему очень любят деятельные, амбициозные продавцы. Она не позволяет «сидеть на попе ровно» тем, кто готов зарабатывать относительно небольшие деньги, лишь бы не напрягаться.

Для товаров с длинным циклом сделки (недели или месяцы) существует опасность, что продавец, понимая, что в этом периоде план ему никак не выполнить, начнёт перетаскивать последних клиентов в следующий месяц. Но этот риск не настолько значителен, чтобы отказываться от преимуществ данной схемы.

Вторая опасность совсем другого рода. Это пресловутая «жаба», которая может душить руководство, когда какой-нибудь продавец напряжется, перевыполнит план на 200%, и ему надо будет выплатить зарплату больше топ-менеджерской.

Довольно часто на следующий месяц отдел продаж получает новый план – в 2 раза выше прежнего. Что уничтожает у менеджеров всякое желание его перевыполнять. Ещё хуже, когда начальство урезает супер-бонус под надуманными предлогами и не выплачивает вознаграждение в обещанном размере.

Тогда у продавцов пропадает желание работать в этой компании в принципе. Процент вознаграждения зависит от выполнения не только личного плана, но и плана на отдел.

Делается для того, чтобы менеджеры понимали, что вместе они могут больше, чем по-отдельности, и были готовы делиться клиентами и помогать друг другу, а не устраивали войну за покупателей и прочие козни. Такая схема нужна не всем компаниям, но если клиент в процессе покупки может контактировать с несколькими сотрудниками, очень желательна.

От какой суммы считать бонусы:

  1. От общей суммы, на которую были совершены продажи (объём продаж). Опять же просто, всем понятно, легко посчитать.
  2. От суммы прибыли (выручка минус себестоимость продукции и все прочие затраты). Практикуется в тех компаниях, где продавцы имеют право сами определять продажную цену товара или размер скидки. Тогда у них пропадает стимул продать побольше за счёт более низкой цены.
  3. От суммы поступлений. Практикуется в тех компаниях, где оплата за товар поступает не одномоментно, а существуют предоплата или рассрочка платежей. Иногда это называют «бонусом за уменьшение дебиторской задолженности». Тогда в обязанности менеджера по продажам могут входить звонки клиентам с напоминанием, что подходит срок очередного платежа.

В чём выставлять план

Вроде бы всё просто – от какой суммы (объём продаж, прибыль, поступления) платим процент, так и план выставляем. Но иногда нужно стимулировать менеджеров не идти по пути наименьшего сопротивления: продавать не только самый ходовой товар, облизывать не только самых крупных клиентов и т.д.

Для этого в план могут быть включены дополнительные показатели, например, точное количество единиц товара, товарной группы (или её доля), которое нужно реализовать, или количество сделок.

KPI менеджеров по продажам

Во многих случаях есть смысл разбить бонус, который получают продавцы, на две части: % с продаж и вознаграждение за достижение целевых показателей. Ключевыми показателями могут быть:

  • Количество совершенных звонков (и потенциальным, и старым клиентам)
  • Количество отосланных коммерческих предложений
  • Количество проведённых встреч
  • Количество привлеченных новых клиентов
  • Соотношение обработанных обращений и сделок (конверсия из лида в клиента) – для компаний, где менеджеры отвечают на входящие звонки и письма
  • Отсутствие жалоб и нареканий со стороны клиентов
  • Отсутствие ошибок при формировании документов
  • Полное и своевременное занесение данных в CRM
  • Своевременная сдача отчетов
  • Знание скриптов и их соблюдение в разговорах с клиентами
  • Соблюдение трудовой дисциплины

Такая система помогает убить сразу двух зайцев:

  1. Не все продавцы достаточно опытны, дисциплинованы и неленивы, чтобы самим следить за воронкой продаж. У некоторых просто нет в голове понимания, что в среднем, чтобы заполучить одного покупателя, нужно принять/совершить 100 звонков и провести 10 встреч (цифры, естественно, условные, для каждой отрасли и компании они свои). А так отработал положенное количество обращений в нужные сроки, глядишь, и сделки пошли.
  2. Если менеджер получает только % с продаж, он стремится минимизировать время и силы, которые тратятся на действия, не приносящие соответствующего результата. В итоге CRM заполняется через пень-колоду, отчёты сдаются с опозданием и «на отвяжись», а ФРС отказывается регистрировать договор купли-продажи квартиры из-за допущенных ошибок.
Читайте также:  Как управлять поведением подчинённых?

Можно на основе этих показателей разработать систему штрафов, но концепция «не заработал» воспринимается всегда лучше, чем «отняли».

Отрицательная мотивация

Да, штрафовать продавцов иногда можно и нужно – за грубые нарушения. Например, менеджер наорал на клиента или нарушает дресс-код в недопустимой степени. Главное, чтобы принципы и размеры штрафов были заранее доведены до сведения всех сотрудников, а не возникали постфактум.

Вторая задача отрицательной мотивации – держать продавцов в тонусе и стимулировать конкуренцию между ними. Для этого чаще всего вводится правило – если менеджер 3-6 месяцев подряд не выполняет план, то с ним расстаются.

Это имеет смысл, так как в продажи люди иногда попадают случайно и не хотят (или не могут в силу особенностей характера) эффективно работать на этой ниве.

Результат их работы – не просто нулевой, а отрицательный, так как у других сотрудников потерянные клиенты (на привлечение которых был потрачен рекламный бюджет) превратились бы в покупателей. Главное – не перегибать палку. В одной компании увольняли менеджеров, которые три месяца подряд показывали худший результат.

При этом в отделе продаж работало всего три человека, план «худшим сотрудником месяца» мог быть выполнен, а сторонние факторы (например, больничный) не учитывались. В результате люди боялись уйти в отпуск, обстановка в отделе была крайне нервная, а отношения не дружеские, а по-настоящему волчьи.

Сцилла и Харибда систем мотивации продавцов

Если сделать систему мотивации менеджеров по продажам слишком простой, она может привести к перекосам, которые обсуждались выше. Если сделать её слишком сложной, то менеджеры перестают понимать, сколько они зарабатывают и почему, что их демотивирует.

Идеальной считается такая система мотивации, когда любой продавец, вооружившись калькулятором (а лучше без него) может за несколько минут в любой момент посчитать, сколько он получит в конце месяца.

В реальности этого не всегда удаётся достичь, но нужно сосредоточиться на самых главных для вашей компании параметрах, отбросив всё второстепенное. Можно руководствоваться следующим правилом:

  1. План продаж выставляется не более чем по двум показателям.
  2. Прогрессирующая шкала процентов с продаж имеет не более 5 градаций, а лучше 3.
  3. Сотрудникам устанавливается не более 3-4 KPI.

Упростить восприятие могут таблицы зарплат на стене или в специализированной программе. Заодно и соревновательный эффект повысится.

Не только деньги

Среди руководителей бытует мнение, что продавцов интересуют только деньги. Отчасти оно верное, так как размер зарплаты в данном случае – мерило профессионализма и успеха сотрудника. Хороший менеджер по продажам азартен и ориентирован на результат.

Но это не должно отменять человеческого отношения к продавцам. А у нас любят под предлогом «это же ваши деньги» полностью лишить менеджеров выходных в выходные, так что они почти полностью теряют возможность проводить время с семьёй и друзьями.

Или обяжут отвечать на звонки клиентов из дома даже в 12 часов ночи. А потом удивляются, почему на корабле возникает бунт. На продавцов выливается много негатива со стороны клиентов.

Если же и со стороны компании они видят в основном тоже только негатив («плющат» за невыполнение заведомо нереальных планов, штрафуют за малейшую оплошность, постоянно устраивают разносы), то профессиональное выгорание и текучка кадров неизбежны.

Поддержание позитивного настроя своих сотрудников – прямая обязанность начальника отдела продаж, но остальные топ-менеджеры должны в этом участвовать и хотя бы иногда говорить «спасибо».

Последнее. Продавцы должны верить в товар, который они продают. Если у них есть сомнения в его качестве или в добросовестности компании (при продаже услуг, например), и они чувствуют себя «втюхивателями», то самая продуманная система мотивации не поможет.

А что думают по этому поводу сами менеджеры по продажам?

Екатерина, продажи коммерческой недвижимости и земельных участков на рынке В2В: «Стимулирует, когда бонусы реальны к получению. В моей сфере часто бывает, что сначала обещания работодателя выглядят красиво, но по факту получить их в полном объёме невозможно. Я ценю соблюдение договоренностей.

Нужны ли премии за дополнительные показатели? Я считаю, что нет: если нет результата, какая разница, сколько я сделала звонков и провела встреч».

Эльвира, продажи текстиля для дома: «По моему мнению, обязательно должен быть минимальный оклад и фиксированный процент от выручки. Как только начинаются разные градации и дополнительные условия, я перестаю понимать, сколько получу в конце месяца. Меня это нервирует».

Татьяна, розничные продажи на выставках: «Меня мотивирует, когда чем больше товара продал, тем больший процент заработал. Дополнительные продажи требуют усилий: нужно активнее общаться с покупателями, предлагать им разные варианты, подробно рассказывать о нашей продукции. Это должно вознаграждаться».

Михаил, продажи загородных домов и участков: «Мотивирует возможность заработать больше денег. У нас размер бонуса зависит от выполнения и общего, и индивидуального плана продаж.

Однако если общий план не выполнен, а твой вклад в него больше 50%, то ты, наоборот, получаешь повышенную премию. Ещё есть понижающие коэффициенты, если, например, продаёшь дома или участки только в одной локации.

Когда менеджеры видят, что общий план не выполняется, а личная доля менее 50%, они всеми правами и неправдами начинают затягивать сделки, чтобы перенести их на следующий месяц. На это тратится энергия, которую можно было бы направить в другое русло, если бы руководство было гибче».

Оксана, продажа квартир: «Меня стимулирует прогрессивная шкала. Если обычно за сделку получаешь 0,3-0,4% от стоимости квартиры, а за перевыполнение плана – 0,7%, то тогда начинается самый драйв».

Но не всё, что хорошо для менеджера, хорошо и для компании. На поиск золотой середины обычно уходит какое-то время, но оно того стоит. Не нужно бояться отказываться от решений, продемонстрировавших свою неэффективность, и пробовать что-то новое.

Ссылка на основную публикацию