Какие методы развития руководителя?

Консультанты в качестве решения предлагают постановку регулярного менеджмента.  Но часто формальное отношение к процессу внедрения только создает ворох бумаг на полке руководителя.

В изменении управленческой деятельности важную роль играет организация процесса обучения менеджеров. Последнее предложение звучит слишком сухо и не раскрывает всей сути названного явления. Придадим ему наполненности и практичности.

В нашем обществе распространено сетование  на низкое качество управления

Цель саморазвития руководителя: развитие управленческих навыков и компетенций

Бизнес-организации не являются исключением. Мне часто приходится слышать, как высшие руководители жалуются на*:

  • избегание ответственности;
  • преобладание формального над полезным;
  • пассивная позиция менеджеров;
  • разрывы между решениями и реализацией;
  • закрытость подразделений;
  • дублирование функций, разрывы ответственности;
  • поиск виновных вместо решения проблем.

Особенности развития управленческих компетенций с точки зрения обучения менеджеров

Работа менеджера кардинально отличается от инженерных профессий, где многое кодифицировано, имеет четкие формулы, регулируется справочниками и навык может передаваться в рамках формального обучения менеджеров.

По мнению Г. Минцберга «С тех пор как Фредерик Тейлор (1916) провозгласил свой «научный метод» «лучшим», мы ищем этот «Святой Грааль» менеджмента в науке и профессионализме. Сегодня эти поиски продолжаются в простых формулах популярной литературы, в виде  «стратегического планирования», «ценности для акционеров» и т.д.

Но снова и снова легкие ответы не оправдывают ожиданий, и возникает лишь иллюзия прогресса, а реальные проблемы тем временем только усугубляются. »  «Эффективный менеджмент осуществляется там, где встречаются искусство, ремесло и наука».

Именно поэтому всегда легко понять — преподаватель менеджмента теоретик или практик. Компетенция руководителя приобретается только в процессе практической деятельности, где:

  • высокая срочность и нет времени глубоко анализировать ситуацию;
  • большой элемент неопределенности;
  • подчиненные не пассивные элементы, а люди, адаптирующиеся к любой новой ситуации;
  • высокая ситуативность и потребность в принятии интуитивных решение.
Читайте также:  Как организовать тимбилдинг на природе?

Развитие управленческих компетенций осложняется тем, что затрагивает отношения между людьми. Выстроив отношения с одними сотрудниками нельзя точно так же управлять другими — придется потратить время на установление отношений доверия, выработки единого языка общения, согласования ролей и т.д.

Получается, что управленческая компетенция — это не столько навык менеджера, сколько коллектива и организации в целом.

И если организация обладает высоким качеством управления — уход одного из руководителей не приводит к значимому ухудшению управления организацией, в отличие от увольнения сотрудника — ключевого в какой-то функциональной области.

Классические подходы к обучению руководителей построены на формировании менеджеров в отрыве от рабочего места. МВА-образование и традиционные корпоративные институты с помощью передачи знаний и анализа кейсов не помогают навести мосты между теорией и практикой.

Цель саморазвития руководителя: развитие управленческих навыков и компетенций

Оставаясь один на один с этой задачей менеджеры возвращаясь из бизнес-школ сталкиваются со следующими основными трудностями:

  • большинство полученных знаний теряются «по дороге», т.к. передаваемый объем просто не способен поместиться «внутри менеджера», а отсутствие опыта их применения воспринимается бессознательным, как неважная информация;
  • коллеги и организационная культура в целом  сопротивляются новым подходам управления, ценностями, противоречащим сложившимся в компании традициям;
  • поток оперативной работы, постоянная срочность не оставляют возможности на эксперименты с новыми методами и времени на анализ управленческого опыта.

Эффективное обучение менеджеров — все гениальное просто

Если согласиться с написанным выше, то напрашивается простое решение — развивать управленческие компетенции в процессе практической деятельности совместно с коллегами.

За его простотой кроются особенности каждой из организаций, что не позволяет давать заочно точные советы, как это сделать.

Основываясь на исследованиях о том, что управленческие компетенции приобретаются в трех соотношениях (10 % знания, 20 % анализ, 70 % практика) я для себя выделяю следующие особенности, на которые опираюсь в поиске решений для конкретной организации:

  • участие сотрудников только из личной заинтересованности;
  • вплетение знаний в практику, превращая их в навыки совместной деятельности;
  • дозированное вливание знаний: возможность их «переварить»; помощь в работе, а не отвлечение от нее;
  • постоянство процесса обучения менеджеров;
  • развитие навыков организации, а не отдельного менеджера;
  • создание условий для рефлексии опыта.
Читайте также:  Советы о том, как стать хорошим руководителем

Цель саморазвития руководителя: развитие управленческих навыков и компетенций

В общем случае это представляет следующий процесс: для решения конкретных важных управленческих задач,  менеджеры получают новые знания. Они анализируют происходящие процессы, не только на основании устоявшегося опыта и отношений в компании, а с учетом открывшихся теперь возможностей и угроз.

Полученные знания вплетаются в работу руководителей. Производится осмысление деятельности и результатов. В результате приобретенный опыт становится не собственностью отдельного менеджера, а конкурентным преимуществом компании.

Обучение менеджеров — время потраченное впустую?

Традиционно в работе организации используются методы управления, направленные на преодоление трудностей, поиск решений. Со временем вырабатывается определенный устоявшийся набор полезных методов, сделавших компанию успешной.

Негласно их пересмотр с одной стороны воспринимается, как сомнение в профессионализме руководства, с другой — «дело нужно делать и отвлекаться на глупости некогда». Но внешняя и внутренняя среда меняются и без анализа сложившихся привычек управления удачи не видать.

И даже готовность руководства начинать «новую жизнь с понедельника» может оказаться временной и быть побеждена оперативной деятельностью.

С этой целью  Хейфец  и Лински в руководстве по выживанию для лидеров советуют найти надежную опору для движения, которой может стать дружба с людьми, которые поддержат лидера в самых противоречивых ситуациях и конфликтах (в случае авторитарного стиля управления опору предпочтительно искать вне организации).

Всегда ли нужно развивать управленческие компетенции организации? Однозначного положительного ответа на этот вопрос у меня нет. Например, жалуясь на персонал, ко мне обратился руководитель сервисной компании, выступающей подрядчиком госмонополиста. Две недели мы совместно вырабатывали решение.

И по чистой случайности удалось выяснилось утаиваемую информацию — бизнес-модель компании построена на связях двух руководителей, собственно, являющихся ключевыми сотрудниками и показатели деятельности организации процентов на 90 зависят от их возможностей.

Читайте также:  Как повысить личную эффективность?

Компетенции остальных сотрудников соответствуют низкому уровню их заработных плат. Повышение управленческих навыков в этом случае не только неэффективно, т.к. их значение в общем успехе не стоит «вычинки», но и вызовет серьезное сопротивление организации, ведь не имеет практической полезности.

Ссылка на основную публикацию