Бьем по целям: постановка и декомпозиция 2 http://upravlenie1.ru
Бьем по целям: постановка и декомпозиция 2

Сегодня поговорим о мотивации. О ее материальной части. Существует множество различных систем мотивации, из элементов которых составляются схемы мотивации для конкретных компаний.

Есть плохая новость: идеальной схемы мотивации не существует!

Как всегда, есть и хорошая новость: возможно разработать мотивационную схему для своей компании, которая будет двигать ваш бизнес к результатам сильнее, чем если бы ее не было.

Надо сразу принять 3 вещи:

1. Внешней мотивации не существует в принципе. Мотивация - это образование внутреннее. Она возникает, когда индивидуум видит для себя в чем-то особый смысл, хочет этого, формулирует как цель - в этот момент возникает мотив - мотив действовать в направлении достижения своей цели. Проблема в том, что та «мотивация», которая предлагается сотрудникам в компаниях - это скорее «внешнее стимулирование», а не способ пробудить желание, имеющее глубокий смысл для сотрудника. И это ни хорошо, ни плохо - это так.
2. Стимулирование (которое мы привыкли называть мотивацией) может быть вполне эффективным, если оно ориентировано и на бизнес-цели, и на потребности сотрудников. Парадоксально, но в некоторых компаниях мотивационные схемы вообще противоречат достижению бизнес-целей. А еще, знаете, руководители-новички, часто пытаются «подсмотреть» мотивационные схемы у друзей-руководителей, и неважно, что один продает услуги, а другой товары, и неважно, что у одного производство, а у другого оптовая торговля…
3. Мотивацией / стимулированием надо заниматься. Да, схемы мотивации должны быть гибкими. Принятая мотивационная схема изживает себя со временем, необходимо менять ее элементы: бонусы, параметры вознаграждений, вес выплат по ключевым показателям эффективности, сами показатели. Изменения должны быть адекватными, например, раз в квартал/полгода, или при введении нового товара, или при смене сезонности… Кроме того, важно контролировать КАК работает сделанная вами мотивация и понимают ли ее сотрудники.

В качестве возможных параметров вознаграждения вы можете использовать различные сочетания:

  • оклад
  • фиксированный процент
  • прогрессивный процент (растет с ростом суммы сделок, уместен при небольших сделках)
  • регрессивный процент (снижается с ростом суммы сделок, уместен при больших и огромных суммах договоров)
  • бонусы (в абсолютных цифрах, например 100 рублей за продажу гамака)
  • бонусы за соотношение (могут быть в процентах и абсолютных цифрах). Например, вы установили, что соотношение проданных платьев к аксессуарам должно быть 1:1 по итогам месяца. Выполнено - есть бонус, не выполнено - нет. Часто этот прием, как любые дополнительные продажи, используется для повышения среднего чека и продажи более высокомаржинальной продукции)
  • бонусы по ключевым показателям эффективности (KPI) - выплаты за определенные сделанные результаты, или за часть результата. Например, план выполнен на 100% - бонус 10.000, на 80% - бонус 7.000, ниже - 0.
  • премии за…(за то, что будет усиливать движение вперед именно в вашей компании)

Итак, давайте проверим на адекватность мотивационную схему, действующую в вашем бизнесе:

1. опишите / откройте мотивационную схему, которая есть сейчас
2. проверьте, соответствует ли она бизнес-целям (то есть каждый ее элемент должен двигать сотрудника к бизнес-целям). Да, может в этом пункте кому-то из вас придется вернуться к постановке бизнес-целей (статья о целях была ЗДЕСЬ, а видео ЗДЕСЬ).
3. Опишите деятельность каждой должности в результатах (конкретных, которые можно ИЗМЕРИТЬ!). Должно быть 3-7 результатов на каждую должность. Представьте, вам это сложно делать, а как тогда требовать результатов от сотрудников?! И вы, и сотрудники должны мыслить категориями результатов, и зарабатывать при достижении результата.
4. А теперь соберите как паззл мотивационную схему, проверяя ее примерно так: если я ему сделаю такой процент, как это повлияет на результат? Если я введу такой показатель, насколько мне интересно, чтобы он его выполнял. Какое вознаграждение я готов заплатить за его выполнение?
5. Представьте себя на месте сотрудника, вас бы вдохновил то, что вы ему предложили?
6. А теперь дайте вашему коллеге / другу почитать то, что вы создали, получите обратную связь, проверьте свою схему на «понятность и логичность».
7. Обязательно проведите с сотрудником разъяснительную работу и убедитесь, что он понял предложенную схему и готов по ней работать. Иногда персоналу взгляд руководителя кажется «заоблачным» только потому, что он (персонал) не видит путей и способов достижения этих результатов. Ваша задача - убедиться, что ваш сотрудник обрел нужное понимание.
8. И еще одно правило - никогда не меняйте мотивацию «задним числом», дабы не вызвать неудовлетворенность персонала, тем самым демотивируя его.

Бесспорно, нужен опыт, чтобы с легкостью «играть» в составление мотивационных схем. Остались вопросы по мотивации - пишите на почту info@upravlenie1.ru, или договаривайтесь на консультацию в Skype.

К СПИСКУ СТАТЕЙ